| フェーズ | バージョン | テーマ |
|---|---|---|
| 精緻化 | v1.0 → v1.3 | データの正確性・因果関係・KPI具体化 |
| 拡張 | v1.3 → v2.1 | Y&S事業・部門別PL・グループ戦略の追加 |
| 純化 | v2.1 → v3.0 | GL単独戦略に集中、18枚に凝縮 |
| 区間 | 修正箇所数 | 新規追加 |
|---|---|---|
| v1.1→v1.2 | 約20箇所 | — |
| v1.2→v1.3 | 52箇所 | — |
| v1.3→v2.0 | 8スライド修正 | 3スライド |
| v2.0→v2.1 | 3スライド拡充 | 3スライド |
| v2.1→v3.0 | 全面リデザイン | —（削減） |
佐藤コーチの指摘:「で、何が言いたいの？」「注記で逃げるな」
| 変更内容 | Before | After |
|---|---|---|
| 改善拠点別業績 | 拠点別売上の羅列 | 1台あたり売上差を算出 (大阪528円 vs 木更津223円) |
| 改善収益性分析 | 「管理会計整備後に実施予定」 | 12期PLベースで推定分析 メカ比率43%で全社粗利+15-20M |
| 改善離職率分析 | 退職率の数字のみ | 退職29名/入社19名の構造分析 「初期定着の仕組み不在」が最大要因 |
| 改善KPI | 「詳細検討予定」 | 月次・四半期・年次の3層レビュー体制 |
残高試算表・入退社データとの完全照合で、数値の正確性を担保
| カテゴリ | 件数 | 代表例 |
|---|---|---|
| 数値データ修正 | 15件 | 11期販管費496M→494M 退職者29名→27名 |
| 用語注記・用語 | 12件 | 「限界利益proxy」→ 「限界利益（売上総利益ベース）」 |
| 構造レイアウト | 25件 | テーブル行のoverflow修正 概算投資額の追記 |
| 改善定義変更 | — | 営業利益率目標「10%超」→ 限界利益率56%に変更 |
Y&S（ヤード&シッピング）事業が売上構成比15.4%を占めるにも関わらず、「その他」扱いだった。事業戦略の対象として独立させる必要があった
| 追加/変更 | 内容 |
|---|---|
| 新規P15 | Y&S現状分析（取扱10,000台、売上84M、人員7名） |
| 新規P16 | Y&S事業戦略（5戦略+四半期マイルストーン） |
| 新規P17 | 海上輸送環境（PCC供給+11%、輸出額1.6兆円） |
| 修正8スライド | エグゼクティブサマリー・ポートフォリオ等にY&S追加 |
新たに入手した参照資料12件（部門別試算表、アスボード中計、事業部計画等）を統合し、グループ全体の文脈を追加
| 追加/変更 | 内容 |
|---|---|
| 新規P7-2 | 部門別収益構造 （国際物流: 営利82.9M / サイトオペ: 営損△6.2M） |
| 新規P11-2 | USBOARDグループ全体戦略 （ナイルPJ: 契約125社、グループ売上248億円目標） |
| 新規P16-2 | サイトオペ事業部ビジョン （Mission/Vision/Value、3フェーズ組織ロードマップ） |
| 数値退職者数 | 27名→29名に再修正（原本再確認の結果） |
アスボードHD・ナイル・グループ4社体制の記述をすべて排除。商品化・メカ・シッピングの3事業に集中
作業基準→「最後はGLに任せれば安心」という究極の信頼の証。第1章冒頭で紐解く
中計=「向かうべき方向」に特化。戦術（四半期マイルストーン、リスク管理等）は事業計画へ分離
「4つの構造転換」→「ヒト・モノ・カネ・情報」で再定義。経営者が直感的に把握できるフレーム
| 削除項目 | 理由 |
|---|---|
| 削除USBOARDグループ全体戦略 | GL中計にはGL単独の戦略のみ記載 |
| 削除ナイルPJ詳細 | グループ施策のためGL中計から除外 |
| 削除サイトオペ事業部ビジョン | 事業部単位の計画は事業計画書へ |
| 削除リスク管理シナリオ | 戦術レベル→事業計画へ移動 |
| 削除項目 | 理由 |
|---|---|
| 削除四半期マイルストーン | 戦術レベル→事業計画へ移動 |
| 削除投資計画詳細 | 中計は方向性のみ。詳細は事業計画 |
| 削除CF設計 | 同上 |
| 移動市場分析・SWOT | 本編→参考資料（巻末）へ移動 |
| # | ver.1.0（21枚） | → | ver.3.0（18枚） | 変更の理由 |
|---|---|---|---|---|
| 表紙 | ||||
| 表紙 | 「ドラフト」表記 | → | タグライン変更:「国内最高基準のオペレーション会社」 | ドラフト脱却+MQJの体現を表紙で宣言 |
| 第1章: ビジョン・理念 | ||||
| — | （該当なし） | → | 新規P1: MQJの紐解き | MQJを経営理念として冒頭で定義する新方針 |
| 0-1 | エグゼクティブサマリー: 5年後の到達像 | → | P2: エグゼクティブサマリー（ギャップ分析形式） | 現在地→5年後のギャップを明示する構成に変更 |
| 3-1 | 2030ビジョン: 5年後のありたい姿 | → | P3: 3事業それぞれが描く5年後の姿 | 全社→事業別に分解して具体化 |
| 第2章: 課題・業績 | ||||
| 2-4 | 経営課題の整理（4つの構造転換） | → | P4: 4つの経営課題（ヒト・モノ・カネ・情報） | 経営者が直感的に把握できるフレームに再定義 |
| 2-1 | 業績推移（直近3年） | → | P5: 業績推移（14期8ヶ月で営業利益率4.6%に回復） | 数値更新+メッセージライン追加 |
| 2-2 | 構成分析 | → | P6: 事業別収益構造（3事業） | 「構成分析」→3事業の収益構造に焦点 |
| — | （該当なし） | → | 新規P7: 構造転換ロードマップ | 4軸×年度別で全体像を可視化 |
| 第3章: 事業戦略 | ||||
| 3-2/5-1 | 事業ポジショニング/ポートフォリオ設計 | → | P8-P10: 事業ビジョン+シッピング戦略+IT・AI戦略 | 事業別に独立ページを持つ構成に整理 |
| 第4-5章: 拠点・組織・数値 | ||||
| 6-1/6-2 | 組織図・人員計画/人材育成方針 | → | P11-P14: 拠点マップ+KPI+組織+数値計画 | 拠点戦略を独立章に昇格。組織と数値を1枚ずつに凝縮 |
| 削除・移動 | ||||
| 1-1/1-2 | 外部環境・業界構造（2枚） | → | P15-P16: 参考資料へ移動 | 戦略の根拠として残すが本編からは外す |
| 8-2/8-3 | 投資計画/CF設計 | 削除 | （事業計画へ移管） | 戦術レベルの詳細は中計の範囲外 |
| P | 章 | タイトル | このスライドの役割 | v1.0からの進化ポイント |
|---|---|---|---|---|
| — | 表紙 | GL 2026-2030 中期経営計画 | 「国内最高基準のオペレーション会社」宣言 | 「ドラフト」表記削除、タグライン追加 |
| 1 | 第1章 | なぜMQJにこだわるのか | 経営理念としてのMQJを定義 | 新規v1.0にはなかった概念 |
| 2 | FY2026→FY2030 ギャップ | 現在地と5年後の定量的差分を示す | v1.0のサマリーを「ギャップ分析」に進化 | |
| 3 | 3事業の5年後の姿 | 事業別の到達イメージを明文化 | 全社一括→事業別に分解 | |
| 4 | 第2章 | 4つの経営課題 | ヒト・モノ・カネ・情報で経営課題を整理 | 「4つの構造転換」→直感的フレームに変更 |
| 5 | 業績推移 | 14期8ヶ月の実績でトレンドを示す | 数値更新+メッセージライン追加 | |
| 6 | 事業別収益構造 | 3事業の収益特性を可視化 | 「構成分析」→3事業フォーカスに整理 | |
| 7 | 構造転換ロードマップ | 4軸×年度で全体像を俯瞰 | 新規v2.0以降の知見を統合 | |
| 8 | 第3章 | 事業ビジョン | 3事業の高付加価値を明文化 | v2.0のY&S追加を統合して3事業並列に |
| 9 | シッピング事業戦略 | 最大事業の成長戦略 | v2.1の差別化要因4項目を統合 | |
| 10 | IT・AI戦略 | グラップル導入+AI品質管理 | v1.0のDX→IT・AI戦略に昇格 | |
| 11 | 第4章 | 拠点マップ | 6拠点の個別戦略 | 新規拠点ごとの役割定義を追加 |
| 12 | 各事業KPI | 月次で判断するKPI一覧 | v1.2の3層レビュー体制をKPI表に凝縮 | |
| 13 | 第5章 | 組織体制・求める人物像 | 5年後の組織と採用基準 | v1.0の2枚→1枚に統合 |
| 14 | 5カ年数値計画 | 売上543M→780Mの道筋 | 投資/CF詳細を削除し、P/Lに集中 | |
| 15 | 参考 | 市場分析 | 中古車輸出市場の成長性 | 本編→参考資料へ移動 |
| 16 | SWOT分析 | 強み/課題の整理 | 本編→参考資料へ移動 |
| データ項目 | v1.0 | v1.2 | v1.3 | v2.0 | v2.1 | v3.0 | 変遷理由 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| スライド数 | 21枚 | 26枚 | 25枚 | 28枚 | 31枚 | 18枚 | 拡張→純化の結果 |
| 退職者数（年間） | — | 29名 | 27名 | 27名 | 29名 | 29名 | v1.3で照合→v2.1で原本再確認し戻し |
| 離職率 | — | 39% | 36% | 36% | 39% | 39% | 退職者数に連動 |
| 営業利益率目標 | 10%超 | 10%超 | 限界利益率56% | 限界利益率56% | 限界利益率56% | 限界利益率56% | 全社PLが未整備のため設定可能な指標に変更 |
| 11期販管費 | 496M | 496M | 494M | 494M | 494M | 494M | 残高試算表との照合 |
| Y&S事業の扱い | 「その他」 | 「その他」 | 「その他」 | 独立セグメント | 独立セグメント | 独立セグメント | 売上構成比15.4%を占め独立化 |
| グループ戦略 | なし | なし | なし | なし | あり（4社体制） | 削除 | v2.1で追加→v3.0でGL単独に純化 |
| 課題フレーム | 4構造転換 | 4構造転換 | 4構造転換 | 4構造転換 | 4構造転換 | ヒト・モノ・カネ・情報 | 経営者が直感的に把握できるフレームへ |
| MQJの位置づけ | 品質基準 | 品質基準 | 品質基準 | 品質基準 | 品質基準 | 経営理念 | v3.0で最上位概念に昇格 |
| サイトオペ売上目標 | — | — | — | — | — | 543M→780M | v3.0で初めて明記 |
21枚
情報網羅型ドラフト
「全部入れた」状態
31枚
情報最大化
「言うべきことを全部言った」状態
18枚
戦略集中型
「これだけは伝える」状態
| # | 観点 | ver.1.0 | → | ver.3.0 |
|---|---|---|---|---|
| 1 | MQJの位置づけ | 品質管理の作業基準 | → | 経営理念。「GLに任せれば安心」の究極の信頼の証 |
| 2 | 事業領域 | グループ4社体制を含む包括的記述 | → | GL単独。商品化・メカ・シッピングの3事業に集中 |
| 3 | 中計の範囲 | 戦略+戦術（投資/CF/リスク/マイルストーン） | → | 戦略のみ（向かうべき方向）。戦術は事業計画へ |
| 4 | 課題の整理 | 「4つの構造転換」（専門用語的） | → | ヒト・モノ・カネ・情報（経営者の直感に訴える） |
| 5 | データの信頼性 | 推定値・保留表現多数 | → | 全数値がソースデータと突合済み |
ver.1.0は「何を書くか」を決めた。ver.2.1は「書けることを全部書いた」。
ver.3.0は「本当に伝えるべきことだけを残した」。